Frutta estiva, Alegra regge l’urto: la solidità del gruppo fa la differenza

Più prodotto da collocare, prezzi medi inevitabilmente meno sostenuti rispetto alle annate scariche, costi ancora elevati, una competizione serrata con i Paesi dell’Est e del bacino del Mediterraneo e un contesto di incertezza che non facilita i consumi. La campagna estiva 2026 ha messo alla prova la capacità commerciale di tutti gli operatori, ma il Gruppo Alegra è riuscito a difendersi bene facendo leva sulla propria struttura, sull’ampiezza dei mercati serviti (e su quelli recuperati) e su un portafoglio di progetti che va oltre la disponibilità di prodotto.

A tracciare il bilancio e, soprattutto, a guardare alle sfide che si aprono sono Mauro Laghi, direttore generale di Alegra e responsabile commerciale di Brio ed Enrico Bucchi, direttore generale di Valfrutta Fresco e responsabile commerciale Italia di Alegra.

La campagna delle drupacee, peraltro, non è ancora completamente conclusa. Pesche, nettarine, ciliegie e albicocche hanno terminato il loro percorso, mentre proseguono le susine, con Angeleno che arriverà fino a dicembre inoltrato. In generale, gli incrementi produttivi, legati all’annata ma anche alla crescita di Agrintesa, sono stati significativi su tutte le principali specie: una disponibilità di frutta che il gruppo non vedeva dal 2019.

“La prima notizia è che il prodotto è tornato e siamo riusciti a collocarlo”, sintetizza Laghi. “Non era affatto scontato, perché arrivavamo da diverse campagne con disponibilità ridotte. Quest'anno, inoltre, abbiamo affrontato anche oscillazioni produttive molto forti, con il caldo che in alcuni momenti ha accelerato e concentrato l'offerta”.

È qui che una stagione quantitativamente positiva può diventare complicata. “Se per anni hai avuto meno prodotto – prosegue Laghi -, non puoi pensare che improvvisamente il mercato ne assorba molto di più senza conseguenze. Devi aprire nuovi sbocchi, stimolare mercati nei quali eri meno presente e distribuire bene i volumi. È in situazioni come questa che dimensione, organizzazione e solidità commerciale fanno la differenza”.

Più prodotto, ma i costi continuano a mordere
Per la produzione, il ritorno dei quantitativi ha almeno in parte compensato prezzi medi inferiori rispetto alle campagne più scariche degli anni precedenti. “Il fatturato commerciale può crescere, ma poi bisogna guardare ciò che rimane alla produzione”, osserva Bucchi. “Negli ultimi anni sono aumentate praticamente tutte le principali voci di costo e gli spazi per comprimerle sono sempre più limitati”.

Da qui il peso crescente delle economie di scala. “Una parte degli aumenti non può essere trasferita e il rischio è che la pressione finisca ancora una volta sul produttore. Per questo non basta avere più prodotto: bisogna avere anche la forza per governarlo e difenderne il valore”.

Più Gdo e meno intermediazione (anche all’estero)
Nel frattempo è cambiata anche la struttura dei mercati sui quali quei volumi devono essere collocati. Negli ultimi dieci anni il rapporto diretto con le grandi catene ha acquisito un peso crescente, soprattutto all'estero, mentre una parte dell'intermediazione tradizionale si è ridimensionata. “Una volta poteva avere molto più senso lavorare attraverso un importatore su determinati mercati”, spiega Laghi. “Oggi molti grandi operatori della distribuzione si approvvigionano direttamente da chi detiene realmente la produzione. Se vuoi entrare in certe dinamiche europee devi essere un interlocutore credibile, organizzato e capace di garantire servizio”.

Nel frattempo sono cresciute anche nuove aree produttive concorrenti, dalla Grecia alla Turchia fino alla Moldavia, spesso caratterizzate da costi inferiori e da tecniche produttive più tradizionali e alla portata di molti produttori. Nonostante tutto, però, segnali incoraggianti sono arrivati dalla Germania, dove il gruppo è tornato a recuperare volumi, dopo anni complicati dalla carenza di prodotto. “Era un mercato sul quale volevamo recuperare terreno”, sottolinea Laghi. “E quando hai annate con molta disponibilità, l'export assume ancora più valore perché permette di distribuire meglio i quantitativi ed evitare che tutto il prodotto prema sugli stessi canali”.

Sul mercato italiano il Gruppo Alegra ha proseguito nel suo processo di consolidamento, aumentando il numero dei clienti e presentandosi alla distribuzione con più strumenti: Mdd, offerta premium attraverso i brand Valfrutta Fresco e Alce Nero, e progetti esclusivi capaci di differenziare l'offerta.

“Senza aggregazione si subisce il mercato”
La questione di fondo rimane la forte variabilità produttiva. Un anno il prodotto manca, quello successivo torna abbondante; il clima accentua ulteriormente le oscillazioni, mentre la distribuzione ha bisogno di continuità. “Senza una massa critica adeguata sei molto più esposto e finisci per subire ciò che succede sul mercato”, osserva Laghi. “Quando invece disponi di prodotto, struttura commerciale e capacità di programmazione puoi gestire meglio anche le campagne più abbondanti”.

Il ragionamento supera i confini del gruppo. Negli ultimi anni si sono sviluppate collaborazioni che fino a poco tempo fa sarebbero state difficili da immaginare fra imprese concorrenti. “Dobbiamo passare da concorrenti ad aziende che continuano a competere, ma riescono anche a trovare punti di contatto”, continua Laghi. “Lo vediamo anche nel dibattito sulla IV Gamma. Non significa eliminare la concorrenza, ma capire dove collaborare può evitare di distruggere valore”.

Ondine e Dulcis: il prodotto da solo non basta più
Questa impostazione trova una traduzione concreta nei progetti premium sviluppati dal gruppo. Ondine, Dulcis, Cornelio e Ulisse si affiancano oggi a esperienze consolidate come Opera e Ciliegie di Vignola. “Alla Gdo non puoi più presentarti soltanto dicendo: ho prodotto”, osserva Bucchi. “Devi offrire qualcosa che permetta anche al distributore di costruire un progetto: innovazione, segmentazione, marginalità e una proposta riconoscibile per il consumatore”.

Il Gruppo ritiene di avere costruito negli anni una credibilità che oggi facilita il dialogo con i buyer. “Quando diciamo che stiamo lavorando su un prodotto particolare e che crediamo nel progetto, troviamo attenzione. Il risultato non è mai automatico, ma il cliente sa che dietro c'è un gruppo in grado di sostenerlo”.

Ondine sta fornendo indicazioni positive proprio in questa direzione. “Chi la prova tende a ricomprarla”, racconta Bucchi. “La vera sfida è portare il consumatore al primo acquisto, perché Ondine è ancora una referenza ‘nuova’ per il consumatore. Anche in una campagna sfidante per tutte le drupacee siamo comunque riusciti a mantenere un posizionamento premium e la distribuzione ha risposto bene”. Il progetto si sta allargando gradualmente anche in Europa, seguendo la crescita dei volumi disponibili.

Con Dulcis, invece, la collaborazione diventa parte stessa del progetto, mettendo insieme realtà tradizionalmente concorrenti. “Abbiamo scelto di procedere nel giusto ordine”, precisa Laghi. “Prima bisogna consolidare prodotto, qualità e continuità, poi raccontarlo. Non ci interessava costruire un'operazione puramente commerciale: dietro al progetto doveva esserci un prodotto solido e soprattutto una ricaduta di valore sulla produzione. Oggi tutto questo c’è”.

Un percorso che trova conferma anche nei progetti di filiera sviluppati da Valfrutta Fresco: “A partire da Cornelio, il peperone premium che continua a crescere grazie all'ampliamento degli areali produttivi e agli investimenti sull'innovazione varietale e sul marketing – sottolinea Bucchi. Un progetto consolidato accanto al quale si sta facendo strada Ulisse, il nuovo pomodoro premium introdotto l’anno scorso sul mercato italiano. Sono due esempi di come vogliamo lavorare: costruire prodotti distintivi, riconoscibili e capaci di offrire alla distribuzione nuove opportunità di valorizzazione, senza perdere di vista l'obiettivo fondamentale di generare valore per i nostri produttori”.

Programmare prima, reagire più velocemente
Aggregazione e dimensione portano direttamente a un'altra parola chiave per il gruppo: programmazione. “Possiamo lavorare su programmi, volumi e livelli di prezzo, ma è necessario che anche la distribuzione sia disponibile ad assumersi qualche impegno in più”, sostiene Laghi. “Non possiamo avere la frutta appesa alle piante e arrivare ogni settimana senza sapere cosa dovrà succedere quella dopo”.

Un cambio di passo che riguarda prima di tutto il Gruppo. “Oggi dobbiamo uscire dalla gestione quotidiana, quella ‘dell’alzare la saracinesca’ ogni mattina - afferma Bucchi -. Le nostre dimensioni e la nostra natura di produttori ci impongono una modalità che metta al centro la redditività delle aziende e che permetta, allo stesso tempo, di garantire volumi ai clienti e di offrire loro opportunità concrete: efficientamento, capacità di intercettare i momenti di mercato favorevoli e una programmazione basata sulla certezza della fornitura”.

Programmare diventa ancora più importante quando entra in gioco la disponibilità di manodopera, sia in campagna sia nei magazzini. Raccolte, lavorazioni e organizzazione delle persone richiedono una visibilità sempre maggiore sulle settimane successive. Ma programmazione non significa rigidità.

“Una parte del retail continua a lavorare con volantini e tempistiche che non sempre coincidono con quelle dell'ortofrutta”, aggiunge Bucchi. “Il volantino continuerà ad avere il suo ruolo, ma deve convivere con la capacità di leggere il mercato giorno per giorno e reagire rapidamente quando cambiano disponibilità, prezzi e consumi. Le insegne che riescono a farlo insieme alla produzione sono quelle che hanno la possibilità di cogliere maggiori opportunità”. La sfida, quindi, è programmare di più e nello stesso tempo diventare più veloci.

La prossima partita si gioca anche sulle persone
Dentro questo percorso il Gruppo Alegra inserisce anche tecnologia e organizzazione: sono già in sperimentazione applicazioni dell'intelligenza artificiale nelle attività di back office, dove alcuni processi possono essere automatizzati e resi più efficienti. Ma per Laghi sarebbe riduttivo pensare che il salto passi soltanto dagli strumenti. “L'IA potrà aiutarci molto e penso che l'ingresso di giovani più abituati a utilizzare queste tecnologie porterà ulteriori possibilità. Ma serve contemporaneamente un'organizzazione capace di far crescere le persone”.

E proprio la capacità di attrarre, formare e trattenere nuove professionalità entra fra le sfide del Gruppo. Non soltanto perché servono nuove competenze, ma perché un'azienda deve riuscire a presentarsi ai giovani come un luogo nel quale sia possibile sviluppare traiettorie di crescita, dove i talenti e le capacità possono essere valorizzate. “Non è semplice proporre percorsi di crescita veri”, continua Laghi. “Ma è una strada nella quale crediamo e  sulla quale dobbiamo continuare a investire. Un'azienda solida deve dare stimoli, possibilità di imparare e anche spazio per assumersi responsabilità: le persone devono percepire che il loro lavoro può incidere”.

Da qui gli investimenti sulla formazione dei dipendenti, sulla crescita del management, sul benessere aziendale e sullo smart working, ma anche un lavoro più profondo sull'organizzazione interna. “Crescere bene significa attrezzarsi anche sotto questo profilo. Vogliamo essere un Gruppo che innova e cresce, ma che nello stesso tempo offre opportunità alle persone che entrano e a quelle che sono già dentro. Se vuoi attirare giovani preparati non basta chiedere loro di venire a lavorare nell'ortofrutta: devi costruire un'azienda nella quale vedano prospettive e stimoli”.

È un'altra faccia della stessa solidità che ha permesso al Gruppo Alegra di attraversare una campagna con molti più volumi senza subirla. Avere prodotto conta, ma sempre di più conta ciò che si riesce a costruirgli attorno: mercati, aggregazione, progetti, programmazione e persone capaci di portarli avanti. (im)