Mdd al 50%, marca in ritirata: così cambia l’ex Carrefour

È entrata nella fase operativa l’operazione con cui Angelo Mastrolia intende rilanciare Carrefour Italia, destinata a tornare progressivamente sotto lo storico marchio GS. La strategia e gli obiettivi dell’operazione sono stati delineati dall’imprenditore in un’intervista al Corriere della Sera, che inquadra l’acquisizione come un passaggio decisivo per NewPrinces, impegnata a estendere fino alla distribuzione un modello di integrazione industriale costruito negli anni lungo l’intera filiera agroalimentare.

Secondo quanto illustrato, i prodotti realizzati direttamente attraverso le industrie e le filiere del gruppo dovrebbero generare tra i 400 e i 500 milioni di euro di fatturato industriale, pari a circa il 15% del giro d’affari complessivo della rete. Mastrolia, classe 1964, nato a Salerno, arriva all’acquisizione di Carrefour dopo una sequenza di operazioni straordinarie che, nell’arco di dodici mesi, hanno portato NewPrinces da 750 milioni a 6,9 miliardi di euro di fatturato, consolidando una presenza sempre più strutturata dalla produzione alla trasformazione, fino alla Gdo.
L’ingresso diretto nel retail colloca NewPrinces al centro del dibattito su inflazione, consumi e formazione dei prezzi. Nell’intervista viene esclusa l’efficacia di un ritorno alle chiusure domenicali dei negozi, ritenute non coerenti con le esigenze attuali del mercato, mentre viene sottolineata la necessità di sostenere la domanda interna e il potere d’acquisto delle famiglie. Sul fronte dei prezzi, Mastrolia condivide le motivazioni dell’indagine avviata dall’Antitrust sulla ripartizione del valore lungo la filiera agroalimentare, ricordando come tra il 2021 e il 2025 l’Istat abbia registrato un aumento dei prezzi alimentari del 24,9%, a fronte di una struttura dei costi oggi profondamente cambiata.
Nell’analisi emerge come molte materie prime, agricole e non, così come i costi energetici, risultino sensibilmente inferiori rispetto ai picchi degli anni scorsi, con poche eccezioni limitate a comparti specifici come carne e caffè. In questo contesto, la rigidità dei listini viene ricondotta non alla distribuzione, ma a una parte dell’industria di marca che non avrebbe ancora adeguato i prezzi a una fase di mercato ormai diversa da quella emergenziale. Il rischio evidenziato è quello di una compressione dei volumi e di un indebolimento strutturale della domanda, con effetti negativi sull’intero sistema.

Sul piano operativo, il cambio di insegna interesserà 1.052 punti vendita tra gestione diretta, affitto e franchising. Il nuovo assetto prevede tre format: ipermercati orientati alla convenienza e potenzialmente utilizzabili anche come piattaforme per l’horeca, supermercati focalizzati sull’integrazione tra produzione e distribuzione ed Express dedicati alla prossimità urbana. Gli investimenti complessivi previsti ammontano a circa 200 milioni di euro, includendo il riacquisto di alcuni immobili strategici, con una prima quota già allocata. Sul fronte occupazionale è stata revocata la cassa integrazione per i 170 addetti coinvolti, mentre il confronto con le parti sociali è ora orientato a percorsi di sviluppo e stabilità.

Per quanto riguarda l’offerta, nei prossimi tre anni i prodotti a marchio del distributore sono destinati a crescere progressivamente fino a rappresentare circa il 50% dell’assortimento, con i brand del gruppo sopra il 20% e una conseguente riduzione del peso della marca tradizionale verso il 30%. Una scelta finalizzata a migliorare il rapporto qualità-prezzo e a rendere l’offerta più coerente con l’evoluzione dei consumi.
La visione espressa nell’intervista al Corriere della Sera attribuisce infine alle private label un ruolo centrale: la capacità dell’industria di realizzare prodotti di qualità non è legata al marchio, ma alla solidità delle filiere, al controllo dei processi produttivi e agli investimenti in qualità, elementi che oggi rappresentano il vero discrimine nella competitività dei modelli industriali. (lg)