Pink Lady®, obiettivo mezzo miliardo di euro entro il 2030 per la produzione europea

Portare Pink Lady® Europe verso quota 300-320 mila tonnellate, costruire un giro d’affari da 500-550 milioni di euro per la produzione europea, rafforzare la presenza dodici mesi all’anno e aumentare il valore generato per ettaro per il produttore. Sono questi i numeri e le direttrici del nuovo piano di crescita del brand, che guarda al 2030 ma fissa già nei prossimi anni un cambio di passo importante sul mercato europeo e internazionale.

A tracciarne i contorni è Thierry Mellenotte, Direttore Generale Pink Lady® Europe, che individua tre leve principali: qualità del prodotto commercializzato, maggiore efficienza lungo la filiera e sviluppo di una strategia sempre più mirata per mercati, clienti e origini produttive. Un percorso che non punta soltanto a crescere in volume, ma a consolidare il posizionamento del brand e a generare più valore per produttori, partner commerciali e consumatori.

Obiettivo 2030: 320 mila tonnellate e fino a 550 milioni
“Il nostro nuovo piano di crescita guarda al 2030 e l’obiettivo è arrivare a vendere 300-320 mila tonnellate”, spiega Mellenotte. “Parliamo di un traguardo che corrisponde a un giro d’affari nell’ordine dei 500-550 milioni di euro per la produzione europea. Nell'ultimo anno chiuderemo attorno ai 400 milioni: la direzione è chiara, ma per raggiungerla dobbiamo lavorare su più pilastri”.

Il primo è la continuità commerciale. Per Pink Lady® Europe la sfida non è soltanto ampliare i volumi disponibili, ma garantire una presenza costante e coerente durante tutto l’anno. “Dobbiamo avere la capacità di essere presenti dodici mesi all’anno con un prodotto di alto livello, senza compromessi”, sottolinea il direttore generale. “Oggi vendiamo a livello mondiale circa 270 mila tonnellate, di cui il 90% all’interno dell’Europa e il 10% sui mercati extraeuropei. All’interno di questo quadro, le forniture complementari dell’emisfero sud valgono circa 50-60 mila tonnellate. Sono un tassello fondamentale, perché ci permettono di ragionare su una strategia di brand più ampia, continuativa e coerente lungo tutti i dodici mesi”.

Più valore per ettaro: qualità e pack-out al centro
Accanto alla crescita dei volumi, il secondo asse riguarda l’incremento del giro d’affari e, soprattutto, della PLV per ettaro. “Il tema centrale è come generare più valore per i produttori”, osserva Mellenotte. “La prima strada è dare loro gli strumenti per aumentare la qualità della produzione e migliorare il pack-out. Negli ultimi cinque anni abbiamo avuto mediamente una quota tra il 60 e il 70% della produzione venduta come Pink Lady®. Il nostro obiettivo è aumentare ulteriormente questa percentuale, almeno di un altro 3-5%. Migliorare la qualità resta un concetto fondamentale”.

Non si tratta solo di produrre di più, quindi, ma di fare in modo che una quota crescente della produzione raggiunga gli standard richiesti dal brand. Un passaggio decisivo, perché incide direttamente sulla remunerazione dei produttori e sulla capacità del sistema di sostenere il posizionamento premium di Pink Lady®.

Filiera più efficiente, dal frutteto al retailer
La seconda via riguarda l’efficienza dei costi lungo la filiera. “Dobbiamo capire dove è possibile recuperare efficienza, dal post-raccolta fino al consumatore”, prosegue Mellenotte. “Ci sono costi che possiamo evitare o ridurre? Ci sono processi che possiamo ottimizzare? Per rispondere a queste domande dobbiamo conoscere e governare meglio i flussi, dall’uscita del prodotto dal frutteto fino al retailer”.

Per il direttore generale, il primo passaggio di questo lavoro è la capacità di anticipare. “La chiave è avere una stima produttiva il più possibile corretta. Non è facile, ma oggi abbiamo strumenti che ci permettono di avvicinarci a una previsione verosimile. Partiamo dal potenziale produttivo, poi costruiamo progressivamente la strategia commerciale. Senza una buona stima iniziale, però, diventa molto più difficile programmare tutto il resto”. Da qui nasce la necessità di lavorare con strategie differenziate per i diversi mercati. “Facciamo ricerche mercato per mercato”, spiega. “Analizziamo dove c’è più potenziale, dove possiamo consolidare, dove possiamo crescere, quali sono i livelli di penetrazione, le rotazioni e le opportunità reali. La strategia deve essere customizzata per ogni mercato, perché non esiste una soluzione unica valida ovunque”.

Questo approccio si traduce poi in un lavoro molto operativo con la distribuzione. “Dalle analisi partono le strategie per catena, in base agli obiettivi specifici. Bisogna arrivare a costruire un budget per cliente, una programmazione settimana per settimana, retailer per retailer. È una questione di organizzazione, di metodo e di capacità di collegare produzione, disponibilità, mercati e vendita”.

Governance complessa: 85 stazioni di confezionamento e oltre 3 mila coltivatori
Il processo, tuttavia, è tutt’altro che semplice, anche per la complessità della base produttiva e industriale coinvolta. “Quello che bisogna sapere – sottolinea Mellenotte – è che lavoriamo con 85 stazioni di confezionamento collocate tra Francia, Italia ed Europa. Sono strutture molto eterogenee tra loro e la sfida è capire come integrare con ciascuna la migliore metodologia possibile: dalle stime alla capacità di anticiparle, fino alla programmazione del processo commerciale”. Il modello, aggiunge il direttore generale, non può essere imposto in modo rigido. Deve essere condiviso, adattato e accompagnato. “Noi proponiamo una direzione, poi c’è un’interlocuzione continua con gli operatori. Serve un modello, certo, ma serve anche la capacità di adattarlo alle diverse realtà. In prospettiva, la strada sarà quella di inserire competenze sempre più specializzate, figure dedicate al supplier management e alla gestione integrata della filiera”.

Al centro resta la remunerazione del produttore, obiettivo che passa da una combinazione di qualità, efficienza e maggiore capacità di misurare le performance. “Dobbiamo migliorare la qualità e industrializzare alcuni processi, non nel senso di snaturare il prodotto, ma di rendere la filiera più efficiente. Il fine è remunerare meglio il produttore”, afferma Mellenotte. “È complicato misurare le performance di oltre tremila coltivatori, con profili molto diversi tra loro. Sono tutti differenti, ma a tutti deve essere chiaro un punto: la qualità è essenziale”.

La qualità, del resto, resta il fondamento della filosofia Pink Lady®. “Alla fine bisogna soddisfare il consumatore”, ribadisce. “Il prodotto deve essere al top nel punto vendita. Questa è la vera chiave. Tutta la nostra filosofia deve basarsi su questo: qualità costante, esperienza d’acquisto positiva e coerenza del brand in negozio”.

Extra Europa ed emisfero sud per crescere tutto l’anno
La crescita passerà anche da un maggiore sviluppo dei mercati fuori dall’Europa. Oggi l’extra Europa vale circa il 10% delle vendite, ma l’obiettivo è superare questa soglia e ampliare il raggio d’azione del brand. “È importante perché abbiamo bisogno di diversificare i mercati e individuare nuove aree di crescita. Middle East, Asia e Sud America sono aree dove possiamo svilupparci molto. Anche l’Africa presenta prospettive interessanti”. In questo scenario, il lavoro con l’emisfero sud assume un ruolo sempre più strategico. “Sudafrica e Cile hanno già avviato la campagna produttiva e dobbiamo lavorare in parallelo con questi Paesi per sviluppare una strategia coerente con il brand. Se vogliamo essere presenti dodici mesi all’anno in Europa, dobbiamo coordinare bene anche queste origini”.

Nonostante l’attenzione crescente verso i mercati extraeuropei, anche l’Europa conserva margini di sviluppo significativi. “Se guardiamo al mercato europeo, abbiamo ancora buoni spazi per crescere”, conclude Mellenotte. “In Italia la quota di mercato è intorno al 4-5%, e siamo certi che esistano opportunità di crescita. Lo stesso vale per la Spagna. In Francia e in Germania abbiamo evidenze che le condizioni siano favorevoli per proseguire il nostro percorso di crescita, anche se dobbiamo fare attenzione a non saturare il mercato. La sfida sarà crescere, sviluppare i volumi e, allo stesso tempo, continuare a generare valore”. (lg)